¿Estamos dirigiendo empresas o simplemente administrando problemas?
Colombia necesita empresarios que interpreten el entorno, anticipen los cambios y conviertan la incertidumbre en decisiones estratégicas.
Por Fernanda Hurtado | CEO – Grupo Richten
Hay una pregunta que debería estar presente en las juntas directivas, los comités gerenciales y las conversaciones entre empresarios:
¿Estamos dirigiendo nuestras organizaciones o dedicamos la mayor parte del tiempo a administrar los problemas que aparecen cada día?
No es una pregunta menor. En Colombia, el contexto económico, laboral, político y empresarial exige mucho más que capacidad operativa. Requiere lectura del entorno, criterio gerencial, anticipación y decisiones estratégicas.
Una organización puede tener buenos productos, clientes, colaboradores comprometidos y años de experiencia en el mercado. Sin embargo, si su dirección está concentrada exclusivamente en resolver las urgencias, puede perder de vista los cambios que determinarán su competitividad.
Las cifras económicas nos muestran por qué es necesario ampliar nuestra mirada.
1. Colombia crece, pero no todos los sectores avanzan al mismo ritmo
De acuerdo con el Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE), durante el segundo trimestre de 2026 la economía colombiana creció un 3,5 % frente al mismo periodo del año anterior. En el primer semestre, el crecimiento fue del 2,9 %.
Estas cifras reflejan una dinámica positiva de la economía en su conjunto. Sin embargo, al revisar el comportamiento de los sectores productivos encontramos una realidad más heterogénea.
En agosto de 2026, la industria manufacturera registró:
Una disminución del 3,7 % en su producción real.
Una caída del 3,5 % en sus ventas reales.
Una reducción del 1,3 % en el personal ocupado.
Además, de las 39 actividades industriales medidas por el DANE, 29 presentaron variaciones negativas en su producción real.
Por otro lado, las exportaciones colombianas alcanzaron los US$4.456,2 millones en agosto, con un crecimiento anual del 15,1 %. No obstante, su composición también merece atención: los combustibles y productos de industrias extractivas representaron el 40,1 %; los productos agropecuarios, alimentos y bebidas, el 23,9 %; y las manufacturas, el 20 %.
¿Qué nos dicen estos datos?
Que no podemos interpretar la economía desde una sola cifra. Es necesario comprender qué está pasando en cada sector, dónde se están generando oportunidades, qué actividades enfrentan mayores presiones y cómo se está transformando la demanda.
Crecer como país no significa que todas las empresas estén creciendo.
Para la gerencia, esto implica abandonar las decisiones basadas exclusivamente en promedios generales y comenzar a leer las particularidades del mercado en el que compite su organización.
2. Las decisiones del Estado también llegan a la mesa de la gerencia
Una empresa no opera de manera aislada. Las decisiones públicas tienen efectos sobre sus costos, contratación, financiación, consumo, inversión y planeación.
Por eso, interpretar el entorno también significa comprender los cambios normativos y fiscales que pueden modificar las condiciones de operación.
Cambios laborales: productividad y organización del trabajo
La Ley 2466 de 2025 estableció modificaciones a las condiciones laborales. Entre ellas, el incremento gradual del recargo por trabajar en días de descanso obligatorio.
Desde el 1 de julio de 2026, este recargo llegó al 90 %.
Para empresas de comercio, servicios, manufactura, turismo, logística y otros sectores que operan durante fines de semana, este cambio implica revisar presupuestos, turnos, costos laborales y modelos de productividad.
Pero la conversación gerencial no debería limitarse a calcular cuánto aumenta el costo de operación.
También debería plantear otras preguntas:
¿Cómo podemos organizar mejor los turnos y las cargas de trabajo?
¿Qué procesos pueden simplificarse o automatizarse?
¿Estamos aprovechando adecuadamente las capacidades de nuestros equipos?
¿Cómo mejorar la productividad sin deteriorar la experiencia de los colaboradores y los clientes?
La transformación empresarial requiere conectar la eficiencia operativa con el bienestar y el desarrollo de las personas.
Incertidumbre tributaria y fiscal: planear antes de decidir
El 29 de octubre de 2026 fue radicado ante la Cámara de Representantes el Proyecto de Ley 477 de 2026, denominado Ley de Rescate Económico.
La iniciativa plantea medidas relacionadas con los ingresos tributarios, la reducción del gasto público y la estabilización de las finanzas del Estado.
Es importante precisar que, a la fecha de elaboración de este artículo, se trata de un proyecto de ley en trámite legislativo, no de una norma vigente.
¿Qué debe hacer un empresario frente a este escenario?
Monitorear su evolución, revisar los posibles efectos sobre su actividad económica y construir escenarios financieros sin anticipar como definitivas disposiciones que todavía pueden cambiar durante el trámite legislativo.
La planeación no consiste en adivinar qué va a pasar. Consiste en preparar a la organización para responder a diferentes posibilidades.
Reforma pensional: comprender los tiempos de implementación
La reforma pensional también continúa siendo un asunto relevante para el entorno institucional y empresarial.
En octubre de 2026, la Corte Constitucional aceptó abrir un incidente de impacto fiscal relacionado con la entrada en vigencia de la reforma. La decisión se produjo después de que el Gobierno solicitara evaluar la posibilidad de aplazar su implementación.
De acuerdo con la información institucional sobre la Sentencia C-264 de 2026, la entrada en vigencia de la mayor parte del nuevo sistema está prevista para el 1 de abril de 2027, mientras se desarrollan las actuaciones correspondientes.
Para las organizaciones, estos procesos requieren seguimiento y análisis responsable. Las decisiones sobre seguridad social, obligaciones laborales y gestión del talento humano deben considerar la normatividad vigente y los calendarios oficiales de implementación.
La gerencia que no monitorea los cambios termina reaccionando cuando estos ya están impactando su operación.
3. El problema no es solamente el entorno: también es cómo estamos gerenciando
Después de más de 25 años de experiencia acompañando organizaciones y liderando procesos de servicio, experiencia de cliente, transformación e innovación, he identificado una situación que merece especial atención:
Muchas empresas cuentan con información, indicadores, equipos y planes de trabajo, pero no siempre consiguen convertir esos recursos en decisiones oportunas.
En ocasiones, el problema no es la falta de información. Es la dificultad para interpretarla, priorizarla y convertirla en acciones.
Hay cinco comportamientos que considero necesario revisar:
1. Confundir actividad con estrategia
Tener reuniones, responder correos, atender clientes y resolver novedades no significa necesariamente estar dirigiendo la organización.
La operación es indispensable, pero no puede consumir toda la capacidad de pensamiento de la gerencia.
Un equipo directivo necesita reservar tiempo para analizar, cuestionar, anticipar y construir el futuro del negocio.
2. Presupuestar sin anticipar
Construir presupuestos únicamente sobre el comportamiento del año anterior puede dejar a la organización expuesta.
Es necesario incorporar variables como inflación, costos laborales, tasas de interés, comportamiento de proveedores, demanda, regulación y condiciones de financiación.
Presupuestar es importante. Construir escenarios es una capacidad estratégica.
3. Tomar decisiones sin inteligencia empresarial
No basta con conocer cuánto vendimos o cuánto gastamos.
Necesitamos entender por qué vendimos, cuáles clientes generan rentabilidad, dónde se pierde productividad, qué mercados están cambiando y qué capacidades necesita desarrollar la empresa.
La información financiera, comercial, operativa y sectorial debe conectarse para ofrecer una visión integral del negocio.
4. Confundir transformación digital con comprar tecnología
Incorporar herramientas digitales o inteligencia artificial no soluciona automáticamente los problemas de una organización.
Antes de invertir en tecnología, debemos comprender los procesos, identificar las oportunidades, fortalecer las capacidades del equipo y definir qué resultado esperamos conseguir.
La tecnología tiene sentido cuando responde a una necesidad empresarial concreta y genera valor medible.
5. Tener líderes ocupados, pero no necesariamente estratégicos
Un líder no puede limitarse a apagar incendios.
También debe desarrollar capacidades, movilizar personas, identificar oportunidades, fortalecer la cultura y preparar a la organización para escenarios diferentes.
La gerencia necesita equipos que comprendan los objetivos, participen en las decisiones y tengan capacidad para actuar con responsabilidad.
4. Cinco decisiones que los empresarios no deberían aplazar
Frente a este contexto, desde Grupo Richten proponemos cinco líneas de acción para fortalecer la capacidad de dirección empresarial.
1. Revisar la estrategia.
Contrastar el plan de negocio con el comportamiento real del mercado, las necesidades de los clientes y los cambios del entorno. Una estrategia debe revisarse y adaptarse; no puede permanecer desconectada de la realidad.
2. Construir escenarios.
Evaluar qué podría ocurrir si aumentan los costos, cambia la regulación, se desacelera la demanda, aparece un nuevo competidor o surge una oportunidad comercial. Anticipar permite preparar respuestas.
3. Fortalecer la productividad.
Identificar procesos que pueden simplificarse, digitalizarse o transformarse. La productividad no depende únicamente de trabajar más, sino de utilizar mejor los recursos y las capacidades disponibles.
4. Desarrollar inteligencia empresarial.
Conectar indicadores financieros, comerciales, operativos y sectoriales para comprender lo que sucede en el negocio y tomar decisiones basadas en evidencia.
5. Transformar el liderazgo.
Pasar de equipos que esperan instrucciones a equipos que comprenden el propósito, conocen los objetivos y tienen capacidad para proponer, decidir y ejecutar.
5. Dirigir es anticipar, decidir y ejecutar
No podemos controlar todas las variables de la economía, las decisiones políticas ni el comportamiento de los mercados.
Pero sí podemos fortalecer nuestra capacidad de interpretación, preparación y respuesta.
El crecimiento de una empresa no depende exclusivamente de lo que ocurre afuera. También depende de la calidad de las decisiones que se toman adentro.
Colombia necesita empresas que comprendan su entorno, inviertan en capacidades, innoven, desarrollen talento y construyan modelos de negocio capaces de generar valor en escenarios cambiantes.
Después de más de 25 años acompañando organizaciones, reafirmo una convicción:
La estrategia no puede ser un documento que se consulta una vez al año. Tiene que convertirse en una capacidad permanente de la organización.
En Grupo Richten creemos que transformar una empresa comienza por comprender su realidad, cuestionar la forma en que está haciendo las cosas y convertir las oportunidades en acciones concretas.
Por eso, quiero dejar una pregunta a los empresarios, presidentes, gerentes y miembros de juntas directivas:
¿Cuánto tiempo de su semana están dedicando a construir el futuro de su empresa y cuánto están invirtiendo simplemente en resolver los problemas del presente?
La diferencia entre administrar y dirigir puede estar precisamente en la respuesta.
¿Su empresa está preparada para dirigir el cambio?
En Grupo Richten acompañamos a organizaciones y equipos directivos en procesos de planeación estratégica, transformación organizacional, experiencia de cliente, innovación, liderazgo y apropiación tecnológica.
Nuestro enfoque integra reflexión, innovación, sistematización y ejecución para convertir los desafíos empresariales en oportunidades de crecimiento.
No se trata solamente de resolver los problemas de hoy. Se trata de desarrollar la capacidad para construir el negocio de mañana.
Fernanda HurtadoCEO | Estratega Empresarial | Consultora y MentoraGrupo Richtenwww.gruporichten.com.co
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